目前，許多企業(yè)導(dǎo)入精益生產(chǎn)時都有一個要求，就是提高生產(chǎn)效率或減員增效。一者是因為這些企業(yè)的生產(chǎn)線設(shè)計本來就不合理，有各種各樣的浪費，另一個原因則是因為最近幾年中國的人力成本的快速上升，在許多地方還出現(xiàn)了人工荒。許多低效益的企業(yè)不得不關(guān)門倒閉，而一些大型的勞動密集型企業(yè)則紛紛從中國的沿海城市內(nèi)遷。

精益生產(chǎn)

那么如何提高生產(chǎn)效率，或者說如何設(shè)計精益的生產(chǎn)線就成了許多精益生產(chǎn)咨詢專家不得不面對的一個重要的改善項目。本文重點談一下對組裝線的改善方法。

精益的組裝線的設(shè)計有一些原則，從多年的實踐發(fā)現(xiàn)，一個非常重要的改善方法是改變組裝線的節(jié)拍時間。曾經(jīng)做過一個做空調(diào)截止閥的工廠，有一種產(chǎn)品的總裝線的瓶頸時間只有3.69秒，共25人。這么短的節(jié)拍時間會使得生產(chǎn)線的平衡損失很大，因為只要少一秒就是百分之二三十的損失，而每個作業(yè)員從皮帶線上或通過手的傳遞拿取上個工序生產(chǎn)完成的產(chǎn)品，再將自己組裝好的產(chǎn)品傳遞到下一個工序的時間通常最少都是各0.6秒左右，在這種情況下一個作業(yè)員拿放產(chǎn)品的時間就占到了總的周期時間的30%以上。

這個非增值的比例是非常高的。而且太短的周期時間也容易導(dǎo)致作業(yè)員的肌肉疲勞。后來我們將該組裝線的節(jié)拍時間拉大到了不到8秒，人數(shù)減少到了9人，這個改善使得生產(chǎn)力（人均每小時產(chǎn)出PPH）提升了約30%。

通常來說，組裝線的每個作業(yè)步驟的周期時間最理想的范圍是在30-60秒。就連廣州南沙的豐田汽車的組裝線的節(jié)拍時間都是60秒，還有廣州本田據(jù)說是52秒。一個很長的周期時間也會導(dǎo)致問題，主要的問題是員工需要很長時間才能熟練，而零部件所占的面積也可能較大，取放物料的距離變長等。特別對于員工流失率大的工廠，節(jié)拍時間取得大很不現(xiàn)實。

曾經(jīng)為一個國內(nèi)空調(diào)巨頭的電機廠做過單元生產(chǎn)線的改善項目，當(dāng)時他們的繞接線的生產(chǎn)線是采用“E”型布局，即兩條主線共用后端的綁線、檢測等工序。每條單線的節(jié)拍是42秒，后來我們通過單元生產(chǎn)的設(shè)計，比較了三種方案，最終選定了65秒，6人的單元線方案，生產(chǎn)力也提升超過30%。所以這個例子告訴我們，周期時間在特定的情況下（員工相對穩(wěn)定，時間雖長但動作簡單）可以超過60秒而能達到最大的改善幅度。

還是在這家電機廠，我們曾經(jīng)也做過將節(jié)拍時間縮短的項目，即將以前的手工嵌線，每人的周期時間不固定，最長需要十幾分鐘的動作進行重新分配，多人作業(yè)，使得作業(yè)時間盡可能穩(wěn)定，這樣生產(chǎn)力也得到了改善。

對于簡單的純手工的組裝線的改善是非常容易的，可以通過IE的ECRS手法重新安排每個工序的作業(yè)時間和人數(shù)。只是在這過程中我們要盡可能追求一點，就是單件流。換句話說，就是每一個工序只能有一個工位，這種生產(chǎn)線除了在制品少之外，節(jié)拍容易控制，物流清晰。只有在因為設(shè)備投入大，占地多或其它原因使得單件流的設(shè)計受到限制時才建議采用一個工序多個工位的設(shè)計。

最近剛在一個電子廠做了一個單元線改善的項目就是這種情況。改善前生產(chǎn)線的節(jié)拍是8秒鐘，26人。通過對節(jié)拍時間與改善幅度的分析，我們設(shè)計了三種方案，其中有一個方案的節(jié)拍時間是59秒左右，人數(shù)只需要5個人。但設(shè)備投入需要7個月才能回收。而這個產(chǎn)品馬上即將開始大量生產(chǎn)，產(chǎn)量在未來幾個月內(nèi)不斷迅速增長，然后最多生產(chǎn)兩年左右就要淘汰（不過設(shè)備不會被淘汰）。所以最后該工廠的領(lǐng)導(dǎo)決定采用21秒的方案，有一些工序有兩人操作，一人操作一臺設(shè)備，一人操作兩臺設(shè)備。有一些工序有兩組人操作等等。

另外要特別提到一點，就是當(dāng)生產(chǎn)線中有自動化的設(shè)備的時候，一定要做作業(yè)組合的分析，才能非常清楚的看出一個人可以操作幾臺設(shè)備或者在操作一臺設(shè)備過程中有多少等待的時間，然后看是否可以給這些等待的時間安排工作。對于昂貴的設(shè)備，我們當(dāng)然需要考慮它的利用率，但隨著人力成本的不斷上升，越來越多的工廠愿意犧牲設(shè)備利用率以達到生產(chǎn)力最大化的目標(biāo)，只要設(shè)備的投資回收期足夠的短以及生產(chǎn)場地允許。

關(guān)于精益的組裝線的設(shè)計還有一個原則是需要注意的，就是一條線內(nèi)最長的周期時間和最短的周期時間的差異不要過大，一個參考的指標(biāo)是低于20%。我在做項目過程中有時就會碰到這樣一種情況，當(dāng)在瓶頸工位增加人數(shù)或增加設(shè)備后，PPH便能得到提升。

所以這是一種便宜的解決方案。每個想要改善組裝線的生產(chǎn)力的工廠都可以嘗試一下。但似乎很少有人去做這樣的工作。這真的是一個很大的損失。所以我也借此呼吁一下所有的工廠的生產(chǎn)部的負(fù)責(zé)人，還有負(fù)責(zé)改善的部門一定要將這種方案作為一個重要的工作模式進行宣傳和實踐。那么當(dāng)增加人手或設(shè)備不可行時，我們就可以考慮將瓶頸或最低周期時間的工位離線生產(chǎn)。中間允許庫存。

當(dāng)然也有的工廠整個工廠的所有工序都連成了一條線，即連續(xù)流，使得庫存最少，生產(chǎn)交付周期最短。這也是精益所追求的。我們在實踐中還是要綜合考慮，比較孰優(yōu)孰劣，再決定采用生產(chǎn)力最優(yōu)的模式還是交付周期最短的模式。

當(dāng)然組裝線有時會遇到比較復(fù)雜的情況，比如剛剛做了一個項目，因為設(shè)備和夾具設(shè)計的原因，在一條線中不同工序有不同的生產(chǎn)批量，這個時候時間分析就比較復(fù)雜，其中一個改善方法就是去最大的生產(chǎn)批量作為“單件”進行設(shè)計。

最后要強調(diào)一點，就是組裝線的改善一定要基于準(zhǔn)確的工時觀測或分析，在進行新的生產(chǎn)線的設(shè)計之前要先討論各種過程的改善建議，擬出各個作業(yè)步驟可以減少的時間，然后在合并或分解動作時要考慮取放產(chǎn)品、工具的時間的減少或增加的情況，最后列出改善后的每個步驟的時間，才能進行設(shè)計。一旦我們基于詳細(xì)的時間分析設(shè)計出了新的生產(chǎn)線，就要盡力去實現(xiàn)。這中間還免不了需要很多改進。只要努力，就應(yīng)該能夠成功甚至超過設(shè)計的目標(biāo)。